文/呂嘉豪
如果智選車是一個堂口，那只有賽力斯才是大佬身邊名副其實(shí)的“自己人”
今天我們?nèi)ニ阉麝P(guān)于華為、汽車的新聞能看到：
2月份問界一共賣了1.8萬臺；
智界V9預(yù)售訂單破2.2萬；
尚界Z7 27分鐘大定1.2萬；
享界S9T依然是旅行車大亮點(diǎn)；
尊界S800在路上曝光率與日俱增。
整個2026年4月，鴻蒙智行全系交付32759臺，同比漲了18.9%，華為的乾崑智駕累計輔助駕駛里程突破了100億公里，整車搭載量突破170萬輛。
一切真的都很好。
但是我們把財報和交付單攤開看，會發(fā)現(xiàn)另一套曬不到太陽的數(shù)字——2026年1月，鴻蒙智行5.79萬的交付量里，問界一家就占了4萬，占比69%；2月鴻蒙智行整體掉到2.82萬，問界仍然咬著1.8萬不松口。3月更刺激，問界76.1%，其他四界共享不到四分之一。到了4月，行情依然沒變：問界賣了2.29萬臺，占七成，其他四界加起來還不到1萬臺。
說實(shí)話我所在的城市只要有放車的華為門店，不多的展車位上可以說是流水的S9T、R7、H5，鐵打的M56789。
進(jìn)店流量、成交概率、返點(diǎn)比例，全給的是問界。
二、資源分配
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的背后，是華為自己的路徑依賴
所以為什么明明講世界大同，五界下天山，但實(shí)際上卻是主動傾斜資源讓問界一家獨(dú)大，其他四界差點(diǎn)喝不上湯。
沒辦法，賽力斯當(dāng)年無路可退，產(chǎn)品定義權(quán)、智駕標(biāo)定權(quán)、營銷定價權(quán)它全盤讓出，作為智選車模式的開篇之作，“誠意合作”讓華為拿走了最大的話語權(quán)和分配權(quán)。
如果智選車是一個堂口，那只有賽力斯才是大佬身邊名副其實(shí)的“自己人”。
其他幾個車企關(guān)于“界”的合作到底合作意愿有多深，這里很難一一贅述，但我說一句不可能超過賽力斯應(yīng)該沒人反對吧。
所以哪怕“五界”的格局再立一百年，問界也永遠(yuǎn)是其中的老大哥。
但問題是，一家大哥吃肉不能養(yǎng)活五個品牌。
2026年2月，智界全系月銷量跌到945輛，同比下滑90.6%；3月勉強(qiáng)回升到2579輛，同比依然暴跌74.2%。
享界S9T之前靠著獵裝版的小眾審美意外爆了一波，沖到四五千輛，3月又回落到不足兩千。
尊界S800月銷量始終在兩千出頭掙扎，掙不到規(guī)模，更掙不到利潤。
尚界H5上市時小訂數(shù)據(jù)不錯，交付后實(shí)際熱度遠(yuǎn)低于預(yù)期，Z7說是大爆訂單，但是否會走H5老路也無法下結(jié)論。
從目前來看，現(xiàn)在資源傾斜的做法是不可逆的，所以代價還會持續(xù)放大，這將會對華為的長期生態(tài)造成實(shí)實(shí)在在的傷害。
首先是品牌稀釋。本身大家認(rèn)為智選車是一個品牌做模樣，其他人拜關(guān)公吃肉喝湯。但現(xiàn)在大家好像是跟著東興烏鴉混，他吃飽喝足動不動“辦不了那就別辦了”把桌子一掀，小弟們倒是一天餓九頓。
市面上始終保有著問界才是“真華為”，其他的都是“貼牌”的降智言論，但這也從側(cè)面說明其他4兄弟還沒有站穩(wěn)腳跟就已經(jīng)被消費(fèi)者貼上了“二代目”的標(biāo)簽。
那整個“華為智選車”的品牌矩陣在認(rèn)知層面就像是已經(jīng)被自己人拆解了。
其次是合作車企離心。
賽力斯與華為合作以來，累計支付采購費(fèi)用高達(dá)750億元。僅2025年上半年，賽力斯就向華為支付了200億元，平攤到每輛問界上大約14.1萬元。那一年問界的單車成交均價才40.9萬元。也就是說，華為一家就分走了賽力斯單車營業(yè)收入的三分之一還多。賽力斯自己負(fù)責(zé)廠房、流水線、工人，天天揮汗如雨，每賣出一輛車，車價里三分之一要統(tǒng)統(tǒng)打進(jìn)華為的戶頭里。
都說了一天餓九頓，小弟們也許不會反，但可以逐漸遠(yuǎn)離堂口。
我想即便我不說，大家也能從很多地方聽到風(fēng)聲吧？關(guān)于不少“界”正在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)話術(shù)，脫離華為，強(qiáng)調(diào)自己車企，這都是為了將來保留產(chǎn)品線和合作內(nèi)容，但獨(dú)立運(yùn)營做打算——你大哥沒法帶我發(fā)家致富吃香喝辣的，我得自己想辦法啊。
第三個則是內(nèi)部資源開始內(nèi)耗。你說現(xiàn)在華為內(nèi)部引望智能（前車BU）和終端BG
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，都要搶車BU的技術(shù)資源，都要爭智駕功能的排期，都要搶品牌營銷的預(yù)算，
第四個也是最要命的，消費(fèi)者認(rèn)知混亂。5個界至少還能因?yàn)樽约憾荚诎l(fā)不同設(shè)計語言、不同價位細(xì)分市場的車型被分清。但偶爾我問起這個境那個境，不光是消費(fèi)者會告訴我“我是要買華為的車”，店員也會比較隱晦的表達(dá)出，“我們才是華為”的潛臺詞。
荒唐嗎？
荒唐也沒辦法，這是你選的嘛偶像。
2025年1月，車BU從華為組織架構(gòu)中完整剝離，成立獨(dú)立子公司“深圳引望智能”，徐直軍出任董事長。4月，余承東卸任車BU董事長，改任副董事長。
余承東
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終端BG仍然是他全權(quán)負(fù)責(zé)的陣地。
“界”系列的智選車模式，華為介入產(chǎn)品定義、研發(fā)、設(shè)計、營銷、渠道全鏈路，車型100%進(jìn)華為門店銷售。“境”系列品牌和渠道主導(dǎo)權(quán)全在車企手里，銷售網(wǎng)絡(luò)由車企自建。
啟境的門店里連夜掛上“華為乾崑”的聯(lián)合標(biāo)識，奕境的廣告直接掛上“華為乾崑智駕”的大字招牌。
而鴻蒙智行“五界”的門店里，目之所及幾乎看不到“華為”的標(biāo)識——我不造車是真不造車啊，我只是門店賣車！
至于其他一些賣ADS和鴻蒙OS的合作方案，更是堆在一起，讓華為把一盤原本可以用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的商業(yè)邏輯，拆成了三套面目模糊的低效系統(tǒng)。
所以結(jié)果上看，好像是車太多，導(dǎo)致含華量開始被質(zhì)疑含金量，但這實(shí)際是擴(kuò)張速度太快帶來的反噬。
不是技術(shù)不行，是擴(kuò)張的速度超過了組織的承載能力。
華為用五年多時間，走完了傳統(tǒng)車企十幾年的擴(kuò)張路。
出發(fā)點(diǎn)是好的——合作
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迭代出三層體系，品牌矩陣裂變成“五界兩境”近20款車型，理想化推演是技術(shù)夠強(qiáng)就能攤薄成本，規(guī)模化收攏更多客戶。
但現(xiàn)實(shí)是，技術(shù)過剩的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過市場消化的速度。對消費(fèi)者而言，每一款都是“華為智駕+鴻蒙座艙”，在華為門店能買到的，去別的車企門店也能買到，光靠銷售話術(shù)根本分不出誰是真旗艦誰是跟跑者。
消費(fèi)者就會開始思考：我們到底是奔著什么來買的？
所以回過頭我在想，是不是當(dāng)時“不造車”說的太過絕對。
界、境、HI、智選車、核心零部件供應(yīng)沒有一個是華為造車的，但發(fā)布會華為的高管開，門店的定金華為的銷售體系收，維修單華為的客服系統(tǒng)接，消費(fèi)者遇到車機(jī)出問題，投訴電話永遠(yuǎn)打給華為一切的一切都是為了避開“造車”所帶來的繞圈。
任正非當(dāng)年最擔(dān)心的兩點(diǎn)——華為變成整車廠，被合作伙伴集體提防，現(xiàn)在雖然沒造車，但局面又是那么恰如其分。
但說實(shí)話，這是勝利速度，又是速度的代價。
華為做一個怪獸迅速走完別人幾十年的路，那么正好，它可以用它的理解和思路，為其他馬上要走上這些路的車企，找到新的解決之路。
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